Wie sichern Automotive-Zulieferer ihre Existenz in der Sektor-Transformation?

Für Geschäftsführer und Fachkräfte im deutschen Automotive-Mittelstand fühlt sich die aktuelle Lage oft wie ein unaufhaltsamer Sturm an. Man spürt, dass die alten Gewissheiten des Verbrennungsmotors bröckeln, während die Angst vor dem Verlust von Aufträgen, des Arbeitsplatzes oder gar der gesamten Unternehmens-Existenz wächst. Die Schlagworte sind bekannt: E-Mobilität, Software-Defined Vehicle, Digitalisierung. Die üblichen Ratschläge lauten „innovativ sein“ oder „neue Geschäftsmodelle entwickeln“. Doch diese Phrasen sind oft zu abstrakt, um im täglichen Überlebenskampf eines hochspezialisierten Zulieferers konkrete Orientierung zu bieten.

Die Wahrheit ist, dass viele Zulieferer nicht an einem Mangel an Innovationswillen scheitern, sondern an einer strategischen Fehleinschätzung. Sie versuchen, ihre alten Produkte für eine neue Welt zu retten. Aber was, wenn der Schlüssel zum Überleben nicht darin liegt, das Produkt zu ändern, sondern die dahinterliegende Kernkompetenz radikal neu zu verorten? Dieser Artikel durchbricht den Nebel der allgemeinen Ratschläge. Wir sezieren die brutale ökonomische Realität, die hinter der Transformation steckt, und zeigen auf, wie Sie Ihr Unternehmen nicht durch einen verzweifelten Sprint in Richtung Innovation retten, sondern durch einen strategischen Marathon der Neupositionierung. Wir analysieren die Fehler, die andere in die Insolvenz treiben, und liefern konkrete, existenzsichernde Strategien für die Navigation durch diesen Wandel.

Für diejenigen, die einen direkten Einblick in die Diskussionen auf höchster Ebene bevorzugen, bietet das folgende Interview mit Prof. Dr. Jens Südekum und Thomas Ahlswede-Brech eine vertiefende Perspektive auf die Herausforderungen und politischen Rahmenbedingungen der Transformation.

Um diese komplexen Herausforderungen strukturiert anzugehen, haben wir diesen Leitfaden in acht zentrale strategische Fragestellungen unterteilt. Jede Sektion beleuchtet einen kritischen Aspekt der Transformation und bietet Ihnen als Entscheidungsträger konkrete Analysen und Handlungsoptionen.

Warum verlieren Verbrenner-Zulieferer 60% ihrer Wertschöpfung bis 2030?

Die deutsche Automobilindustrie ist eine Erfolgsgeschichte des Mittelstands. Noch heute entfallen laut Verband der Automobilindustrie rund 70% der automobilen Wertschöpfung auf die Zulieferer. Doch dieses Fundament erodiert in einer beispiellosen Geschwindigkeit. Der Grund ist nicht nur der sinkende Verkauf von Verbrennern, sondern eine fundamentale Verschiebung in der Wertschöpfungsarchitektur des Fahrzeugs. Ein Elektromotor besteht aus deutlich weniger Teilen als ein komplexer Verbrennungsmotor samt Getriebe und Abgasanlage. Hochspezialisierte Komponenten wie Kolben, Kurbelwellen oder Einspritzsysteme werden schlichtweg nicht mehr benötigt.

Diese Entwicklung führt zu einer dramatischen Wertschöpfungs-Erosion. Eine Studie des Expertenkreises Transformation der Automobilwirtschaft zeigt, dass traditionelle Komponenten für Verbrennungsmotoren massiv an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig entstehen neue, massive Wertschöpfungspools in Bereichen, in denen deutsche Zulieferer historisch schwach sind: Batterietechnologie und Software. Besonders betroffen sind hochspezialisierte mittelständische Unternehmen in den automobilen Clustern wie Baden-Württemberg und Niedersachsen, deren gesamtes Geschäftsmodell auf wenigen, perfektionierten Verbrenner-Komponenten beruht.

Das Problem ist also nicht nur ein Auftragsrückgang, sondern der systemische Wertverlust der eigenen Kernleistung. Der Expertenkreis Transformation der Automobilwirtschaft bringt es auf den Punkt:

Die Transformation der Automobilindustrie erfordert nun einen Umbau, einen Ausbau und ein Neuanlegen dieser Cluster unter Beachtung der veränderten Rahmenbedingungen.

– Expertenkreis Transformation der Automobilwirtschaft, Zukunft der automobilen Wertschöpfung am Standort Deutschland

Für einen Zulieferer, der 80% seines Umsatzes mit Komponenten für die Abgasnachbehandlung macht, bedeutet das nicht, dass er 2030 nur noch 20% seines Geschäfts hat. Es bedeutet, dass sein Geschäftsmodell in seiner jetzigen Form nicht mehr existiert. Das zu verstehen, ist der erste, schmerzhafte Schritt zur Existenzsicherung.

Wie pivotieren Verbrenner-Zulieferer in E-Mobility- oder Software-Segmente?

Die Dringlichkeit zur Neuorientierung ist enorm, was eine aktuelle VDA-Umfrage bestätigt, nach der 42% der Zulieferunternehmen ihre Lage als schlecht bewerten. Die Antwort auf diese Krise ist jedoch nicht, über Nacht zum Software-Unternehmen zu werden. Der Schlüssel liegt in der strategischen Kompetenz-Pivotierung: der Übertragung von tief verankertem Prozess- und Fertigungs-Know-how auf neue Anwendungsfelder. Es geht darum, nicht das Produkt, sondern die Fähigkeit dahinter zu vermarkten.

Ein herausragendes Beispiel für diesen Prozess ist ElringKlinger. Der traditionelle Dichtungsspezialist, ein Meister der Materialwissenschaft und Präzisionsfertigung, begann bereits vor über 20 Jahren mit der Entwicklung von Brennstoffzellen-Technologie. Die Kernkompetenz war nicht „Dichtungen herstellen“, sondern „komplexe Materialsysteme für anspruchsvolle Umgebungen beherrschen“.

Dieser Prozess des Kompetenztransfers ist der entscheidende Schritt, um aus der Verbrenner-Falle zu entkommen. Unternehmen müssen sich fragen: Sind wir Experten für Metallumformung, für Thermomanagement, für hochreine Oberflächen? Diese Fähigkeiten sind auch in der E-Mobilität, der Wasserstofftechnologie oder sogar in der Medizintechnik gefragt.

Wie die Visualisierung zeigt, geht es darum, eine Brücke von den etablierten, traditionellen Fertigkeiten zu den Anforderungen neuer Technologien zu schlagen. Der Weg führt von der Werkbank mit Präzisionsmesswerkzeugen hin zur kollaborativen Entwicklung an Batteriemodulen und Elektromotoren. Die erfolgreiche Transformation ist ein geplanter Prozess, kein zufälliger Sprung ins kalte Wasser.

E-Mobility-Weiterbildung oder Branchenwechsel: Was ist sicherer?

Die Transformation stellt nicht nur Unternehmen, sondern auch jeden einzelnen Beschäftigten vor eine existenzielle Frage: Soll ich auf den E-Mobility-Zug aufspringen oder die Branche komplett verlassen? Für viele Fachkräfte, deren Expertise über Jahrzehnte im Verbrenner-Umfeld gewachsen ist, ist dies eine Entscheidung mit enormer Tragweite. Ein pauschales „Richtig“ oder „Falsch“ gibt es nicht, aber es gibt einen klaren strategischen Vorteil: die Umschulung innerhalb des Sektors. Ein Branchenwechsel bedeutet oft, bei null anzufangen, während eine Weiterbildung zur „Fachkraft für Hochvolttechnik“ oder zum „Software-Integrator“ auf vorhandenem Automotive-Prozesswissen aufbaut.

Das entscheidende Instrument hierfür, das viele Betroffene und Unternehmen noch nicht ausreichend nutzen, ist das Qualifizierungschancengesetz. Es ermöglicht eine staatlich geförderte Weiterbildung von Beschäftigten, deren Tätigkeiten vom Strukturwandel bedroht sind. Die Agentur für Arbeit übernimmt dabei, je nach Unternehmensgröße, einen erheblichen Teil der Weiterbildungskosten und Lohnkosten während der Qualifizierung. Dies ist keine theoretische Möglichkeit, sondern ein konkreter, finanzierter Weg, um die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu sichern.

Für Arbeitnehmer bedeutet das, proaktiv das Gespräch mit dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat zu suchen. Für Unternehmen ist es die Chance, ihre Belegschaft für die neuen Aufgaben zu rüsten und wertvolles Personal zu halten, anstatt teuer am Markt nach neuen Experten suchen zu müssen. Der sicherere Weg ist fast immer die Anpassung und Erweiterung der eigenen Kompetenzen, nicht die Flucht in ein völlig fremdes Feld.

Der Strategie-Fehler, der Automotive-Zulieferer in die Insolvenz treibt

Der gefährlichste Fehler für einen etablierten Zulieferer ist nicht der technologische Wandel selbst, sondern die strategische Lähmung im Angesicht dieses Wandels. Viele Unternehmen verharren in einer fatalen Hoffnung, das „Verbrenner-Geschäft“ würde sich schon noch eine Weile halten. Sie investieren halbherzig in neue Technologien, ohne das alte Geschäft konsequent herunterzufahren. Dieses „Sowohl-als-auch“ führt direkt in die strategische Sackgasse: Die Gewinne aus dem schrumpfenden Altgeschäft reichen nicht aus, um die massiven Investitionen in die neuen, anfangs unprofitablen Felder zu finanzieren. Das Unternehmen blutet finanziell aus.

Dr. Alexander Timmer von der Beratung Berylls by AlixPartners fasst die Konsequenz dieser zögerlichen Haltung prägnant zusammen:

De facto wird das, was übrig ist, für den Zulieferer weniger.

– Dr. Alexander Timmer, Berylls by AlixPartners im electrive-Podcast

Diese Aussage beschreibt die brutale Realität: Selbst wenn ein Zulieferer einen Auftrag für ein E-Fahrzeug-Teil gewinnt, ist die Wertschöpfungstiefe und Marge oft geringer als beim Verbrenner-Pendant. Die Konkurrenz, insbesondere aus Asien, ist enorm. Die Konsequenzen des Zögerns sind in Zahlen messbar. Eine Berylls-Studie zeigt einen dramatischen Wachstumsunterschied seit 2020: Während chinesische Zulieferer jährlich um 14,7% wuchsen, kamen deutsche Zulieferer nur auf 5,7%. Dieser Gap ist ein direktes Resultat der unterschiedlichen strategischen Aggressivität.

Der Fehler liegt also darin, die Transformation als evolutionären Prozess zu missverstehen, obwohl sie eine Revolution ist. Unternehmen, die überleben wollen, müssen schmerzhafte Entscheidungen treffen: die gezielte Desinvestition aus sterbenden Produktlinien, den Verkauf von Unternehmensteilen und die all-in Investition in die durch eine Kompetenzanalyse identifizierten Zukunftsfelder. Wer versucht, auf zwei Hochzeiten gleichzeitig zu tanzen, wird am Ende auf keiner von beiden ankommen.

Wann ist es zu spät für eine erfolgreiche Transformation Ihres Zulieferer-Geschäfts?

Die Frage, wann der „Point of no Return“ erreicht ist, beschäftigt jeden Geschäftsführer. Die bittere Wahrheit ist: Wenn die Krise in den Bilanzen sichtbar wird – durch rote Zahlen oder sinkende Umsätze – ist es oft schon zu spät. Die Transformation erfordert massive Investitionen, und eine Bank finanziert ungern ein Unternehmen, das bereits in Schieflage ist. Die wahren Alarmsignale sind daher nicht die harten Finanzkennzahlen von gestern, sondern die weichen Indikatoren von heute, die auf eine düstere Zukunft hindeuten.

Diese kritischen Warnsignale müssen proaktiv und systematisch überwacht werden. Sie sind die Risse im Fundament, lange bevor das Gebäude einstürzt. Ignoriert man sie, schmilzt der Handlungsspielraum rapide. Ein Unternehmen ohne ausreichende Liquidität und ohne das Vertrauen von Banken und Investoren kann die notwendige Pivot-Strategie nicht mehr finanzieren.

Wie das Bild einer präzisen Messung symbolisiert, geht es darum, feinste Abweichungen vom Soll-Zustand frühzeitig zu erkennen. Die folgende Liste fasst die entscheidenden Warnsignale zusammen, die jeder Zulieferer auf seinem Radar haben muss:

• Extreme OEM-Abhängigkeit: Ein einzelner Automobilhersteller macht mehr als 70% Ihres Umsatzes aus.
• Verlustbringende Zukunftsfelder: Neue Geschäftsfelder schreiben über mehr als zwei Jahre hinweg eine negative EBIT-Marge.
• Abwanderung von Talenten: Die jährliche Fluktuation bei qualifizierten Ingenieuren und Entwicklern übersteigt 15%.
• Finanzierungsblockade: Die Hausbank oder Kreditversicherer lehnen die Finanzierung von Transformationsprojekten ab oder stufen das Unternehmen wiederholt herab.
• Lange Entwicklungszyklen: Die eigenen Entwicklungszeiten für neue Produkte sind signifikant länger als die von neuen, agileren Wettbewerbern.

Wenn drei oder mehr dieser Signale aufleuchten, ist die Lage existenzbedrohend. Der Zeitpunkt für eine erfolgreiche Transformation ist jetzt, solange das Kerngeschäft noch ausreichend Cashflow generiert, um den Wandel zu finanzieren. Warten ist keine Option, sondern eine Entscheidung für den Niedergang.

Der Fehler beim Technologie-Monitoring, der etablierte Unternehmen blind macht

Viele etablierte Zulieferer sind stolz auf ihr Technologie-Scouting. Doch sie begehen oft einen fundamentalen Fehler: den „Automotive-Tunnelblick“. Sie beobachten sehr genau, was der Wettbewerber nebenan oder der Hauptkunde tut, aber sie übersehen die disruptiven Technologien, die von außerhalb der Branche kommen. Sie schauen auf die nächste Generation eines Getriebes, aber nicht auf die Fortschritte in der Konsumelektronik, der Chemieindustrie oder der Gaming-Branche, wo die eigentlichen Revolutionen stattfinden.

Wie der Expertenkreis Transformation treffend analysiert, ist genau dieser „Automotive-Tunnelblick“ der Fehler, der etablierte Unternehmen blind für die wahren Bedrohungen und Chancen macht. Man optimiert das Bekannte, anstatt das potenziell revolutionäre Neue zu verstehen. Ein Paradebeispiel hierfür ist die Batteriezellproduktion.

Der Fehler war, die Batteriezelle als eine Komponente wie jede andere zu betrachten und nicht als das neue Herz des Automobils, dessen Beherrschung die Regeln des gesamten Systems neu definiert. Ein wirksames Technologie-Monitoring muss daher systematisch branchenfremde Felder analysieren: Welche Fortschritte bei KI-Algorithmen in der Bilderkennung könnten das autonome Fahren revolutionieren? Welche neuen Materialien aus der Luft- und Raumfahrt könnten den Leichtbau verändern? Nur wer den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche wagt, kann die nächste Welle der Disruption frühzeitig erkennen und für sich nutzen, anstatt von ihr überrollt zu werden.

Warum ist manuelle Textilproduktion in Deutschland wirtschaftlich nicht mehr tragfähig?

Auf den ersten Blick scheint die Textilindustrie wenig mit hochtechnisierten Automobilzulieferern zu tun zu haben. Doch bei genauerer Betrachtung ist sie ein perfekter, wenn auch schmerzhafter, Lehrmeister für das Standort-Dilemma, in dem sich viele deutsche Zulieferer befinden. Die deutsche Textilindustrie wurde durch die Globalisierung und hohe Lohnkosten quasi ausgelöscht – bis auf wenige, hochspezialisierte Nischen. Massenproduktion von Kleidung ist in Deutschland wirtschaftlich unmöglich geworden. Überlebt haben nur Hersteller von technischen Textilien, medizinischen Stoffen oder absoluten Luxusgütern.

Genau dieses Muster wiederholt sich nun in der Automobilzulieferindustrie, die laut Oliver Wyman immerhin rund 270.000 Menschen in Deutschland beschäftigt. Die Produktion von standardisierten, arbeitsintensiven oder einfach zu fertigenden Komponenten ist am Hochlohnstandort Deutschland nicht mehr wettbewerbsfähig. Ein Zulieferer, der einfache Stanzteile oder Kabelbäume herstellt, wird immer gegen einen Wettbewerber aus Osteuropa oder Asien verlieren.

Ein reales Beispiel verdeutlicht dies:

Die Lehre aus der Textilindustrie ist unmissverständlich: Für deutsche Zulieferer gibt es nur zwei Wege zum Überleben. Entweder die Spezialisierung auf eine technologische Nische, in der man weltweit führend ist, oder die Verlagerung der Standardproduktion an kostengünstigere Standorte bei gleichzeitigem Erhalt von Forschung, Entwicklung und Prototypenbau in Deutschland. Der Versuch, eine standardisierte Massenproduktion in Deutschland zu halten, ist ein Kampf gegen ökonomische Naturgesetze – ein Kampf, den man nicht gewinnen kann.

Wie wählen Fuhrparkmanager die kostenoptimale Antriebsform für 2025-2030?

Die Transformation der Automobilindustrie manifestiert sich für Unternehmen ganz konkret in der Flottenplanung. Die Wahl der richtigen Antriebsart ist längst keine reine Präferenzfrage mehr, sondern eine komplexe strategische Entscheidung, die von der Total Cost of Ownership (TCO) getrieben wird. Für den Zeitraum 2025-2030 ist die simple Gegenüberstellung von Anschaffungspreis und Kraftstoffkosten nicht mehr ausreichend. Neue, entscheidende Faktoren treten in den Vordergrund und verändern die Kalkulation fundamental.

Die steuerliche Behandlung ist dabei einer der größten Hebel. Die 0,25%-Regel für rein elektrische Dienstwagen (BEV) gegenüber der 0,5%-Regel für Plug-in-Hybride (PHEV) und der 1%-Regel für Verbrenner schafft einen massiven Kostenvorteil für E-Fahrzeuge, sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter. Hinzu kommen die zehnjährige Befreiung von der Kfz-Steuer und die Möglichkeit, durch die THG-Quote jährliche Zusatzerlöse zu generieren.

Gleichzeitig wird der Verbrenner durch politische Rahmenbedingungen systematisch teurer. Der steigende CO2-Preis verteuert Benzin und Diesel kontinuierlich, während immer strengere Umweltzonen die Nutzbarkeit älterer Modelle in Innenstädten einschränken. Ein Dieselfahrzeug, das heute angeschafft wird, könnte in drei Jahren in vielen deutschen Großstädten bereits einem faktischen Fahrverbot unterliegen. Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten TCO-Faktoren für den deutschen Markt zusammen.

Die kostenoptimale Antriebsform ist somit zunehmend eine Funktion des Nutzungsprofils und des Einsatzortes. Für den urbanen und regionalen Einsatz mit planbaren Routen ist das E-Fahrzeug bereits heute oft die wirtschaftlichste Lösung. Der Verbrenner bleibt vorerst für extreme Langstreckenprofile relevant, verliert aber durch steigende Betriebskosten und regulatorische Einschränkungen stetig an Attraktivität.

Die Analyse und strategische Neuausrichtung Ihres Unternehmens ist der entscheidende nächste Schritt. Beginnen Sie jetzt mit einer ungeschönten Bestandsaufnahme Ihrer Abhängigkeiten und Kompetenzen, um den Weg in eine sichere Zukunft zu ebnen.